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六西格玛项目管理中的改进机会确定2020-08-12 15:54:06

改进机会的识别和确定是六西格玛项目实施中非常关键的内容,也是界定阶段非常重要的工作。确定顾客的关键要求,是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此,在六西格玛项目工作的界定阶段,需要特别关注这一点。顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后,才会满意和忠诚。如何准确地定义顾客的需求及其要求,是黑带、绿带及其团队的职责。当顾客的需求被正确理解并被恰当地转换为过程输出的关键质量特性时,六西格玛项目才具备展开的基础。本文将六西格玛项目管理中的改进机会确定分为顾客需求分析、水平对比、平衡计分卡与改进机会选择以及根据关键绩效指标确定改进机会等几个方面:

六西格玛项目管理之改进机会确定(图1)

一、顾客需求分析

过程输出的接受者是顾客,提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理所追求的目标。要提高顾客满意度首先应真正了解顾客要求,并且要真正把握顾客的关键要求,除顾客明示的要求外,还包括顾客的潜在要求。而且,企业要运用质量功能展开等工具把顾客的关键要求进行多层次演绎分析,转化为产品的技术特性、设计要求等。这是目前世界先进企业的通用做法,也是六西格玛管理中最困难的一步,需要从以下几方面去实践。

1.顾客的识别

对于一个六西格玛项目而言,项目产品的接受者也就是项目的顾客。

首先,应当识别特定项目的顾客,包括内部顾客和外部顾客,并根据项目实际和顾客要求的差异程度进行进一步的细分,从中确定出关键的细分顾客群。

其次,分析在该项目中各种顾客的需求是什么,有哪些影响因素,哪些是关键需求,如何将顾客的需求转化为项目目标,等等。

六西格玛项目管理之改进机会确定(图2)

2.顾客满意与顾客忠诚

顾客满意是指“顾客对其要求巳被满足的程度的感受”(ISO9000定义)。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见表达方式。但顾客不抱怨并不一定表明顾客满意。即使达到顾客规定的要求,也不一定确保顾客满意。

顾客满意的程度取决于顾客的价值观和期望值(认知质量)与所接受的产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了顾客的期望值,而组织提供的产品或服务(过程的输出)形成对顾客的感知效果〔感知质量〕,两者对比的符合程度确定了顾客是否满意。

由于顾客满意是顾客通过对一个产品(或一项服务)的可感知的效果(感知质量)与他的期望(认知质量)相比较后所形成的感觉状态,因此,满意水平是感知的效果和期望值之间的差异函数。顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种。如果效果低于期望,期望得不到满足,则顾客不满意;如果可感知效果与期望相匹配,期望得到满足,顾客就满意;如果可感知效果超过期望,顾客就会惊喜,超出期望,直至产生忠诚。

一般来说,顾客的要求是变化的,这反映了产品的质量特性也会随着变化,组织不仅要考虑顾客当前的要求,还应考虑顾客未来的要求,以适应顾客不断变化的要求。顾客的要求必须包括明示的、通常隐含的或必须履行的三个方面,由于顾客是根据感受来理解产品或服务质量,因此很难提出准确的、量化的需求指标,需要组织主动了解顾客的期望,确定其真正的需求,以定义自己的产品或服务质量。

六西格玛项目管理之改进机会确定(图3)

顾客忠诚是指顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上,重复购买该产品或服务,以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性,能承受组织有限的涨价和抵制竞争者的降价或倾销价。

市场营销调查研究表明,保留现有顾客的成本比赢得新顾客的成本要低得多(1比6),顾客忠诚的程度越高,意味着销售成本越低、营业收入和利润越高,也就意味着能够给组织带来更好的财务绩效。

3.顾客数据的收集

要真正把握顾客需求,首先要建立顾客反馈系统,倾听和了解“顾客的声音”。这是了解顾客要求的关键一步,必须给予充分的重视。应注意“顾客的声音,中的“顾客”是一个广义的概念。除了产品使用者和潜在使用者,必要时还应包括分销商、产品维修人员等在产品生命周期内关系密切的外部及内部的组织和人员。对于大型复杂产品的开发,“顾客的声音”将来自更多的方面。另外,环境法规、安全标准等国家和行亚的法令、法规和标准、规范,由于构成了产品开发的约束条件,也应列人顾客要求的范畴。从企业长远的利益考虑,还必须深人地分析研究和考虑顾客的潜在需求和产品的更新换代规划、企业的发展方向和发展战略等。

可以从不同的顾客那里收集反馈的数据和信息,包括:当前感到满意的顾客,当前感到不满意的顾客(包括那些抱怨和没有抱怨的顾客),流失的顾客,竞争对手的顾客,潜在的顾客,等等。

六西格玛项目管理之改进机会确定(图4)

4.顾客数据的分析

收集顾客数据只是第一步,还需要分析顾客数据。“顾客的声音”提供了原始的顾客需求,应加以规范化,进行分解、归并、筛选,并进行确认和分级,通过调查分析,确定各顾客要求的重要度。(天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司)

对于复杂一些的产品,为了深人细致地分析顾客对产品的要求,可能需要建立多级顾客需求,将它们填人需求质量展开表中。

对收集、整理的顾客教据,可采用图表方法、统计方法、定性工具来分析和理解其中包含的顾客需求。

5.关键顾客要求的转化

许多情况下,需要在顾客调查的基础上,对顾客需求进一步展开,以便将其转化为具体可测量的要求,并细化到团队可以把握的层次,便于项目工作的开展。

采用树图展开顾客需求的一个好处是为设计调查顾客满意度问卷提供框架,而且基于问卷结果的分析,可以发现哪些方面是急需改进的项目。

6.顾客需求分类与KANO模型

获得顾客需求之后,根据KANO模型对顾客需求进行分类。KANO模型的目的是通过对顾客的不同需求进行区分处理,帮助组织找出提高顾客满意度的切人点。

模型中定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

KANO模型是一个典型的定性分析模型,一般不直接用来测量顾客的满意度,它常用于对绩效指标进行分类,帮助组织了解不同层次的顾客需求,找出顾客和组织的接触点,识别使顾客满意的至关重要的因素。

六西格玛项目管理之改进机会确定(图5)

二、水平对比

水平对比就是人们通常说的标杆管理,是一个利用量化标准寻找行业内部或外部同类活动的最佳实践的探索活动,即将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的过程、产品和服务质量进行比较,从而认清目标,并据此指引自己的改进以达到最佳绩效水平的系统化过程。

应用水平对比可以帮助团队选出适当的六西格玛项目。六西格玛项目主要来源于企业的发展战略、顾客的需求、内部流程中存在的问题、竞争对手的比较等方面。(天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司)因此,需要在行业内外以及组织内部进行水平对比,找出突出的问题,确立改进方向和具体的六西格玛项目。也可以运用水平对比帮助团队确定六西格玛项目的目标。比如:帮助团队识别本项目目前可量化的绩效水平与本组织内部不同业务区域之间的差异,与业界的最佳水平之间的差异,并且基于上述分析确定六西格玛项目目标应定在什么水平上。

六西格玛项目管理之改进机会确定(图6)

三、平衡计分卡与改进机会选择

平衡计分卡是战略部署的典型方法。在六西格玛项目选择中应用平衡计分卡,四个维度中的每一个维度指标都可以作为项目选择的大方向,这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。(天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司)四个维度中较弱的维度指标应作为项目选择的大方向,这样就保证了企业的平衡发展。但需要注意的是,在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡,避免一种指标的改进可能导致另外一种指标产生不良。

六西格玛项目管理之改进机会确定(图7)

四、根据关键绩效指标确定改进机会

关键绩效指标(KPI)是指衡量组织战略实施效果的关键指标。它是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作而设定的指标,基于关键绩效指标确定组织改进机会,可以保证真正对组织有益处的工作得到改善。

组织的绩效指标较多,而根据帕累托原则,20%的组织关键行为能产出80%的组织经营效果,并不是所有的绩效指标都能对组织的战略形成支持。因此,我们往往需要从众多绩效指标中,提取出符合组织自身发展需要的关键绩效指标。通过关键绩效指标体现出的组织实际战略实施中的弱项,确定组织的改进机会。