快速导航×

六西格玛绿带知识之六西格玛项目管理与策划工具2020-09-07 16:30:32

20世纪70年代以来,日本的一些质量学者提出要转向“思考性的TQC',而思考性的TQC要求在开展全面质量管理时注意进行多元分析、多元评价,要树立从一开始就不应该失败的概念。这就对质量管理的方法提出了新的要求:要有助于充实计划的内容,要有利于团队协作,要有助于整理语言文字等.在这样的背景下,产生了新七种工具:亲和图、关联图、树图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图。与老七种工具强调数据分析不同,新七种工具更注重对文字资料的整理,更加面向经营管理和策划活动,是团队使用的重要工具。由于矩阵数据分析图以因素分析和主成分分析为基础,对于统计方法的依赖使得这种方法成为常规情况下非统计人员无法使用的工具,所以后来人们选用优先矩阵图代替它作为新七种管理和策划工具之一。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图1)

在使用新七种工具时,最需要注意的是尊重团队成员的意见,以团队的形式来分析,这也是与老七种工具最大的差异。


亲和图


亲和图是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法,又称为KJ法。所谓亲和图法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过图表进行汇总,并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料,使问题得以明确,统一认识和协调工作,以利于问题的解决。

亲和图的主要用途:

(1)归纳思想、认识事物。对未知的事物或领域.广泛收集实际资料,并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识。

(2)打破现状和可能的束缚。通过集思广益产生新的想法,并加以归纳整理。

(3)参谋筹划。不同观点的人集中在一起,很难统一意见。最好能由相互理解的人组成计划小组。为着共同的目标,小组成员提出自己的经验、意见和想法,然后将这些资料编成卡片并进行整理。

(4)贯彻方针。向下级贯彻管理人员的想法和方针.靠强迫命令不会取得好的效果,亲和图可以帮助人们进行讨论,集思广益,从而将方针自然地贯彻下去。


亲和图是用来把大组的项目重组成较小的、容易理解和处理的部分的方法。这种方法通常用在头脑风暴法之后。对罗列出的想法进行组织,可以通过首先创建分类,然后将想法按分类组合,或首先将所有的想法按相似性分组,在组合完之后给分组命名两种方式做亲和图。这个过程可以借助写卡片完成,每个想法写一张卡片,小组成员移动卡片进行组合,直到小组全体成员对组合满意为止。当确实需要时,一些条目可以放在多个组中。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图2)

亲和图的主要优点是建立了每个人对各种想法参与讨论的平台,所产生的图表是小组成员联合建立的对所分析问题的概念模型。图1是“改善团队行为方法”的亲和图例子。


在亲和图法的使用过程中,资料的收集是至关重要的一环。语言文字资料收集的方法将随亲和图的用途与目的的不同而异。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图3)

关联图


关联图也称关系图,用于将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕),按原因一结果或目的一手段有逻辑地连接起来,理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。

关联图主要用于:

.界定六西格玛项目的范围和边界;

.原因分析;因素之间相互缠绕,或者一个因素同时影响两个及两个以上问题;

.确认关键影响因素;

.拟订制造过程中预防不良品的措施;

.提出解决市场问题的措施;

.改进企业的日常管理活动。

关联图的应用步骤一般如下:

.确认问题的存在,用图形圈起来;

.小组成员自由地提出导致存在问题的有关因素(包括原因、理由、个人看法等);

.用明确的语言标示出问题和因素的名称,用图形圈起来;

.确定问题和各种因素间的因果关系,并用箭头线连接起来;

.根据图形进行分析讨论,检查有无不够确切或遗漏之处.复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系;

.将重要问题或重要因素用双线或粗线醒目地标示出来,并确定从何处入手解决问题。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图4)

树图


树图又称系统图。它按照“主题一主要类别一组成要素一子要素”的顺序,将主题分解或者分层,以不断地增加细节内容,旨在使笼统的主题分解成较小的部分,使之变得更易于理解和解决。可以自左而右或自上而下地展开。


树图有以下几种类型及用途:

(1)“目标--手段”类别的树图.将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开,以寻求最佳手段或措施。采用自左而右展开的较多;

(2)“问题--原因”类别的树图.用于分析质量问题与其影响因素之间的因果关系,以寻求根本原因和对策措施。采用自左而右展开的较多,实际上是因果图的另一种表现方式;

(3)组织结构图。用于描绘组织结构.一般采用自上而下的展开形式;

(4)项目管理中的任务分解(WBS)。用于分解项目管理的任务范围,一般采用自上而下的展开形式。

绘制系统图的一般步骤如下:

.简明扼要地讲述清楚要研究的主题(目标、问题等〕;

.确定该主题的主要类别,即主要的层次。这时可以利用亲和图中的主卡片。也可以利用头脑风暴法中确定的主要层次来确定;

.构造树图.把主题放在最左侧或上侧的开始框内,把主要类别放在右面或下面的框内;

.针对这个主要类别确定其组成要素和子要素,并依次画出;

.评审画出的树图,确保无论在顺序上或逻辑上均没有差错和空当。


在实施六西格玛的过程中,树图可以用来将复杂的改进机会进行分解。从而确定具体的六西格玛项目。 (天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司)如某企业针对提高顾客满意度进行分解得到的树图,根据顾客满意度调查的数据发现对售后服务的抱怨最多。而且绝大部分抱怨的是缺陷产品的处理周期过长,最后确定将缩短缺陷产品处理周期作为六西格玛项目。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图5)

矩阵图


所谓矩阵图,就是从问题的各种关系中找出成对要索,并按数学上矩阵的形式.把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图。并在其交点处标出两者之间的关系,从中确定关键点的方法。


在寻求问题的解决手段时,若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因),则可用树图法.然而,若有两种以上的目的(或结果〕,则其展开用矩阵图法较为合适。


在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时,将问题、用户需求、质量目标(设为F)放在矩阵图的左边,将问题的原因、用户需求转化而来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施(设为R)列在矩阵图的上方,用不同的符号表示它们之间关系的强弱,一般称1型矩阵图。


矩阵图,尤其是因果矩阵,在六西格玛实施中得到大量应用。在六西格玛项目选择过程中,一般用矩阵图进行项目选择和排序。


除此以外,矩阵图法还可用于:


(1)设定系统产品开发或改进的着眼点;

(2)产品的质量展开以及其他展开,被广泛应用于质量功能展开〔QFD)之中;

(3)系统核实产品的质量与各项操作和管理活动之间的关系,从而便于全面地对工作质量进行管理;

(4)发现制造过程中产生不良品的原因;

(5)了解市场与产品的关联性分析,制定市场产品发展战略;

(6)明确一系列项目与相关技术之间的关系;

(7)探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图6)

优先矩阵图


区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排或者处理。优先矩阵图是树图和矩阵图的结合,它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。描绘优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项,帮助我们在有着不同收益的多种选择间进行优选。每个行动方案的相对优点和相关影响构建了一张复杂的图,它很难在一个人的头脑中完成优选。例如,一个人在两辆汽车之间进行选择,其中一辆:提供了平均油耗里程、四轮驱动、车窗及座椅控制的全自动装置;而另一辆:有优越的音响系统、乘坐平稳并且有较好的燃料经济性.他将如何选择?对于一个驾驶者来说,四轮驱动可能是在其他所有考虑之上的首要选择;但对于另一个驾驶者来说,可能认为燃料经济性在其他选择之上。


优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤:


(1)建立一个矩阵图,将树图的末端项目列为评价项目,并作为行和列的表头标题,然后比较相互之间的重要性,计算每一项目的权重得分〔行的相对百分比)。

(2)对评价项目给出权重后,对所有可能的选择(指参与选择的项目)对照每一项目进行评分。这时需要建立新的矩阵,用来基于每一项目,对各个选择进行评估。

(3)最终的矩阵是将要作比较的各个选择放在左边的表头上,评价项目放在顶部表头。将来自上述矩阵的权重得分〔行的相对百分比值)填入并相乘,对每个选择的得分进行加和。并求得其相对百分比,得分最高的被认为是最好的选择。

优先矩阵能够增加决策的客观性(相对于情绪化的决策)。当存在着众多的可能性并具有多种复杂的选择和评价项目时,这个工具可供团队系统地讨论、识别,优选出对做出决策最具影响的评价项目。并评估所有可能,同时他们能够将全貌时时保持在头脑中。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图7)

过程决策程序图


在质量管理活动中.要达到目标或解决问题,总是希望按计划推进原定的各实施步骤。但是,随着各方面情况的变化,当初拟订的计划不一定行得通,往往需要临时改变计划。特别是解决困难的问题时,修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件,一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法----PDPC法被提出。

PDPC法也称为过程决策程序图法,其工具就是PDPC. PDPC法于1976年由日本学者提出,是运筹学中的一种方法。 (天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司)所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其他计划方案进行,以便达到预定的计划目标。


PDPC法具有如下特征:


(1)从全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断;

(2)可按时间先后顺序掌握系统的进展情况;

(3)密切注意系统进程的动向,掌握系统输人与输出间的关系;

(4)情报及时,计划措施可被不断补充、修订。

使用PDPC法的基本步骤如下:


(1)召集有关人员讨论所要解决的课题;

(2)从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施;

(3)对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案;

(4)将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类;

(5)决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条将理想状态方向连接起来;

(6)落实实施负责人及实施期限;

(7)不断修订PDPC图。

六西格玛绿带辅导教材之六西格玛项目管理与策划工具(图8)

网络图


网络图也称箭条图或矢线图,利用网络图进行计划安排和优化的方法称为网络计划技术。在我国也称为统筹法,是把推进计划所必需的各项工作按时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种“矢线图”。一项任务或工程,可以分解为许多作业,这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约,网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过网络图,能找出影响工程进度的关键和非关键因素,从而进行统筹协调,合理地利用资源,提高效率与效益。


网络图是一张有向无环图,显示了所有活动的先后关系,也就是任务被完成的先后顺序。其中节点表示事件,箭头表示活动,箭头边上的权值表示活动持续的时间。在网络图中,路径最长的路径称为关键路线,它的长度代表完成整个工程的最短时间,称为总工期.由于只有通过压缩关键路线上的活动时间,才能使整个工期缩短,因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素,这就是“关键”一词的由来。


关键路线是网络图中一个极其重要的概念。关键路线又称主要矛盾线,其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前,将直接导致整个项目总工期的拖延或提前。关键路线上的作业称关键作业,关键作业在时间上没有回旋的余地。因此,要缩短总工期,必须抓住关键路线上的薄弱环节,采取措施,挖掘潜力,以压缩工期.关键路线能使管理者对工程做到心中有数、明确重点。