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六西格玛理论与过程管理2020-11-27 14:28:47

过程概念是现代管理最基本的概念之一,过程管理也是现代管理最基本的方式之一。 从组织的使命、愿景、价值观,到战略目标和战略规划,都要通过过程管理来落实;所有的改进和创新也都是通过过程改进而实施的。现代管理重在结果和创造价值,但结果和价值都是通过过程而取得的,因此它必须面向过程。对于一个追求卓越的组织而言,过程是因,结果应是有因之果,应当通过卓越的过程取得卓越的结果。

六西格玛管理与过程管理(图1)

六西格玛价值观之一就是聚焦于过程改进,减少或消除过程变异。六西格玛管理不应该是一系列相互割裂的项目组合,任何改进的努力都要与企业发展战略、顾客和其他利益 相关方的需求相链接。而战略的实施和顾客及其他相关方需求的满足都要通过过程来落实,因此,六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统,聚焦于过程和系统的整体改进。

一、过程的定义

1、过程的定义

在ISO 9000: 2000《质量管理体系:基础和术语》中,将过程定义为:一组将输入转化为输岀的相互关联或相互作用的活动。

2、过程链和过程网络

过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条,而过程网络则是由多 个过程链串接、并接而构成的网络。

二、过程负责人和相关方

为确保实施、保持和改进过程及其相互关系,管理层应当规定每个人的作用和职责。 负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。为了管理过程之间的相互关系,建立 一个“过程管理小组”对过程改进是很有帮助的。这个小组应纵览所有过程,且每一个相 互作用的过程都应有代表参加,那么,该小组就是这个过程链或者流程的负责人。

每一个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方(他们可以是组织内部的,也可 一以是外部的),他们是过程输出(即产品)的接受者,即广义的顾客。利益相关方指组织 的行动和成功所影响的所有群体。关键的利益相关方通常包括顾客、股东、供应商及合作 伙伴、员工以及社区等。在图2—4蒸汽生产过程的利益相关方包括预期产品过热蒸汽、 热水的顾客,非预期产品烟尘、废气和废渣的影响者社区(环境),过程信息输出(报表、 记录)和过程绩效(产值、成本、效率)的影响者股东及受股东委托管理公司的管理层, 过程安全健康的影响者员工,还包括过程输入的外部供应商水厂、煤矿和内部供应商空压 站、计划部、技术部、财务部、人力资源部等。

三、价值链与过程类别

1、价值链

组织的生存和发展依赖于顾客,而顾客希望从购买的产品或服务中获得某种价值,所以组织必须提供能够吸引和保持顾客的价值。

价值链就是在产 品实现全过程(对于制造业来说,就是从原材料加工到产成品送达最终顾客)中,所有增 值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动。完整的价值链可能会包括从供方的 供方到顾客的顾客的所有部分。

2、过程类别

组织在为顾客创造价值的同时,也为所有者、员工、供方和社会等其他利益相关方创 造价值。

组织的增值分为两类:一类是直接为顾客增值;另一类是为组织自身增值,即不断增 强自己应对竞争环境,取得长期成功的核心竞争力。

在组织的过程链、过程网络中,除了上述直接创造价值的过程外,还有一类过程虽然 不直接创造价值,但却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用,我们称 之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”,典型的如人力资源、财务、基 础设施以及信息技术管理过程。

六西格玛管理聚焦于过程改进,特别是核心过程的改进,也包括对关键支持过程的 改进。

四、过程与职能、项目的关系

1、  过程与职能的关系

组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。最典 型、传统的组织结构是职能型结构,即将相似或相关职业的员工组合在一起,形成职能部 门。其优点是分工明确,有利于专业化和知识共享,并减少人员和资源的重复配置,节约 成本。其缺点是由于专业化的发展,使得各部门容易过分强调本部门的重要性和利益,追 求职能目标而忽视整体目标,部门之间相互隔离而导致看不到整体利益,形成“隧道视 野”,难以横向协调和沟通。

2、过程与项目的关系

职能制组织结构的缺点并不是新的发现,早在20世纪20年代,通用汽车公司就建立 了 “部门间关系委员会"来处理生产线与其他部门之间的以及公司分支机构内部不同职能 部门之间的摩擦。通过“流程再造"、“结构重建”等措施,试图打破组织内部沟通的障碍 的例子,在现代工商业史上不胜枚举,直到今天仍在进行之中。

当组织开始理解过程和职能之间的差异,并跨越不同职能部门的界限来描述过程时, 实现部门间真正合作的关键要素就出现了。越来越多的组织开始导入基于团队的结构、矩 阵制结构、无边界组织和学习型组织等现代组织结构模式,建立了越来越多的与业务流程 方向一致的跨职能团队,以打破不同部门之间的沟通壁垒,提高过程的效率、效果和敏 捷姓。

六西格玛管理与过程管理(图2)

今天,业务流程改进早已超越了自发的、非正式的组织形式,釆取了有组织的逐个项 目改进的方式。建立六西格玛、QCC、技术攻关等跨职能的项目团队,通过项目管理来实 施业务流程改进是一条有效的路径。天行健咨询专注于国内企业管理先进技术的研究与开发,服务客户遍布全国各地,为客户提供专业的六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计(DFSS)、精益生产管理、精益布局、TPM管理、精益研发管理、triz创新技术、IE工业工程等项目辅导咨询、 公开课培训、企业内训服务。

项目是指“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程,该过程要达 到符合时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”〈ISO 9000)。单个项目可作 为一个较大项目結构中的组成部分,其结果可以是一种或几种产品。项目基于过程和PA CA循环,是通过一组经过策划和相互配合的过程(包括启动、计划、实施、监控和收尾 等五大过程)来实现的,但项目与一般的过程不同,是一种有时间限定的、临时性的独特 过程,项目团队也是临时性组织,在项目寿命周期内存在。

美国项目管理协会(PMI)在《项目管理知识体系指南》中指出;项目管理就是把各 种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求。项目管理是通过应用和 综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现 项目目标的个人。

在项目管理过程中,应建立有关时间、成本和范围等的过程和产品质量指标,即项目管理关键绩效测量指标,以监测、控制和评审项目管理过程与结果;应建立包括项目章 程、项目计划等一系列的文档,并在项目收尾阶段总结归档,积累知识。

六西格玛管理与过程管理(图3)

国内外许多组织的实践证明,有效地采用现代项目管理的技术和方法,至少可以在几 个方面得到好处:促进顾客满意和忠诚、缩短项目周期、降低成本、减少风险、提高员工 的专业技能和成就感以及企业的应变能力,为顾客、投资者、员工、供应商和社会创造价 值。但是,管理项目并不意味着就能够使项目给经营带来最大利益,要实施有效的项目管 理,有赖于企业高层的承诺和授权,项目团队的素质和努力,以及项目利益相关方的 协同。