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控制过程复杂性(服务业快速改进项目)——精益六西格玛案例2021-07-14 15:19:29

为什么选择这个项目?


xx年x月,第一银行召开了一次战略会议,营运经理们对改进机会进行了充分的讨论并排序。“夜间快递的包裹”这一项目排名第一,这一业务涉及公司之间的支付。


这项业务刚开始是一个中型规模的服务,每天处理一些存款;不久变成了一个高复杂性、大容量的工作,而且有很多“例外的过程”(针对不同的顾客需求,工作人员的操作没有一定的标准)。除了由于复杂性而造成的成本外,第一银行同时也失去创收的机会,其他竞争者对类似的服务进行收费;第一银行必须要保证一定的服务质量才行。作为国内保险箱一条龙服务最大的供应商之一,如果这一流程得到改进的话,估计每年能挽回的商机有上百万美元。


控制过程复杂性(服务业快速改进项目)——精益六西格玛案例(图1)

改进项目


刚开始的第一批改进项目,在这一业务领域也产生了一些效果,但还不足以在服务上实现很大的改进,所以进行第二批改进项目时,重新检查这一服务流程。这个项目使用的是国有企业运作部快速改进的标准模式:

第一天:培训和界定。团队成员接受精益和六西格玛基本概念的培训,比如7种形式的浪费。

第二天:测量和分析。团队成员跟随一项工作要经过的路径来走过整个流程。他们收集周期、队列、运输距离等等的信息来完成价值流图。

第三天:改进测试。集思广益如何进行流程改进,对造成浪费最多的部分进行重要性/可行性分析。团队就产生很大影响的部分进行头脑风暴,重组价值流图并对照未来状态图(他们希望的流程状态),反映出可以进行哪些合适的变化。

第四天;模拟改进。大家收集数据来评估所作的改进,将所作的变动写进操作规章,以文件形式固定下来;然后以新的程序来模拟流程。

第五天:评估和报告。团队成员和支持者一起检验成果并庆祝。


保险箱团队为了将流程中不增值的各种形式定量化而收集的数据都显示在这张表中。


解决方案


工作团队产生了数十种流程改进的办法,他们认为这些方法能用最少的投资来对流转时间产生最大的作用。大体来说,这些方法覆盖如下的一些范围:


  • 建立一个更加明晰的政策,规定到底何种业务能够得到4小时周转时间的保证。

  • 清晰地了解自身的能力。这包括几个方面。首先,团队对在新流程下完成4小时流转所需要的员工水平进行了评估。其次,他们还设立了一个极限标准,如果超过这个极限的话,员工就知道所需时间会很长了,这样他们就可以有一个指导原则,什么情况下可以承诺4小时的流转时间。


项目成果


所有措施实施后,总共缩短了35%的周期时间,而且在4小时流转时间的承诺服务水准上提供可靠的流转。这也意味着公司的收入流将得到改善。

下表:Lockbox项目进行前后的效果比较


图片


经验之谈


调整原先的改进:第一银行的国有企业运作集团曾经在第一轮的改进活动中在这一业务上作过一些努力。团队有一些比较激进的想法,包括使用精益的原理设计全新的工.作场所。但这些措施实施起来阻力较大。过程负责人鼓励项目组重新回到这个流程,进行第二轮项目,而且仅仅进行过程改进,而不改动流程的基本设置。


图片

(频次图显示的是改进过程前后的变化效果,从改进前的曲线可以看到平均周期时间超过2.5小时,而改进后的曲线表明周期时间缩短了30%。)


过程负责人的参与:过程负责人在前期参与到项目中,帮助确定改进重点,界定项目范围。在项目进行过程中,他们每天下班前听取团队成员的汇报并提供需要的输入。


对IT技术的巧妙使用:在大多数服务性企业中,IT资源已经满负荷甚至超负荷运转。在一些项目中,NEO集团明确告诉改进团队不要考虑和IT有关的解决方案,他们发现这样做激发出了更强的创造力。在这个项目中,IT工作人员并没有参与整个项目,在产生解决方案阶段,他们参与推荐方案。


样板辐射:上文描述的项目只是在第一银行的一个分行进行的。但作为一个全国性的银行,他们必须保证每个分行都有同样的服务水准,才能开始对这项服务进行广告推广和收费。因此,内部的咨询组必须对其他分行的这项业务进行评估,将项目组的经验进行交流和推广,使之成为全体单位都具备的能力。


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